home
community-header

                    
                    
Pro аккаунт
Почему невыгодно быть суровым начальником
rett 7 апреля 2015 г., 09:36 в Academia.Ykt.Ru 3537

 

Итак, следующий гость проекта Академия Ykt.Ru - эксперт по управлению человеческими ресурсами Александр Гурихин. Перед семинаром о вовлекающем менеджменте, который состоится 9 апреля, Александр дал интервью нашим журналистам. Поговорили о суровых российских начальниках, фанатичных сотрудниках и о том, как сделать так, чтобы подчиненные были готовы пойти за своим лидером и в огонь, и в воду.

 


«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство». Со времен Петра I отношения между руководителями и сотрудниками претерпели череду революционных изменений.

 

Никто не заставит вас сбривать бороду или носить на шее чугунные гири за лишний бокал шампанского на корпоративе. Но и сейчас вопрос — каким должен быть хороший руководитель, нужно ли ему работать над собой, должен ли он вдохновлять и мотивировать сотрудников или это сугубо заботы подчиненных — остается не менее злободневным.

 

Сегодня на наши вопросы ответит бизнес-тренер, консультант по управлению человеческими ресурсами Александр Гурихин.


— Что представляет собой «вовлекающий менеджмент»? И чем он отличается от традиционной модели управления персоналом?

— Вообще выделяют три модели управления персоналом. Это патернистическая, научная и вовлекающая модели. В разные исторические эпохи по-разному строилась мотивация работников.

Например, в каменоломнях Древнего Рима ключевой движущей силой рабов был страх. Надсмотрщик следил за тем, чтобы каждый выполнял ежедневную норму. Если раб справлялся — он получал похлебку, если нет — его ожидали побои и голод. Это пример патернистической модели, при которой работниками движет страх.

Вовлекающая модель на Западе появилась в то время, когда многие стали жить на пособие по безработице. Работодатели были прямо заинтересованы в том, чтобы мотивировать сотрудников продолжать работать. За этим последовали исследования ученого, педагога Джорджа Гэллапа. В 1953 году он основал Американский институт общественного мнения, в котором проводилось множество исследований на тему вовлеченности.

— Есть ли прямая связь между вовлеченностью и результативностью?

— Несомненно. Исследования Института Гэллапа показали, что увеличение числа вовлеченных сотрудников пропорционально увеличивает чистую прибыль компании. Это правда. На эти данные и сегодня активно ссылается множество исследователей.

Чем больше в компании вовлеченных работников, тем меньше текучка, стабильнее клиентская база, быстрее решаются конфликты, реже выказывается недовольство. Все это отражается и на внутренней жизни организации, и на ее внешних связях.

Такие же исследования мы проводим на тренинге в группах. Результаты говорят об увеличении результативности, профессиональном росте, повышении компетентности сотрудников.


«Уже невозможно игнорировать эти перемены»

 

— В российской корпоративной культуре один из самых распространенных и стереотипных образов управленца — суровый, но справедливый начальник, который сознательно дистанцируется от подчиненных. Насколько руководитель такого типажа эффективен в новых реалиях?

— Мы действительно не стоим на передовой вовлекающего менеджмента. Если говорить об энгейджменте, то эта тема популярна на европейском и американском рынках уже лет десять. В Россию эта модель только приходит и является опережающей для рынка. А вот руководителей, которых вы описали, много. Другой вопрос, насколько среда будет позволять им оставаться на посту?

Можно, в принципе, управлять и таким образом. Но на рынок пришло новое поколение Y. Эти молодые люди не знают, что такое статья за тунеядство и облавы днем в кафе и кинотеатрах в 80-е годы. У нового поколения нет страха и убеждения, что каждый должен работать.

Талантливые молодые люди стремятся найти место, где управление строится на вовлечении – они этого ожидают. И понятно, что в этой ситуации система управления, построенная на страхе, будет неэффективной. Можно, конечно, так и дальше руководить, но при этом не получится привлечь хороших и эффективных сотрудников. И тогда компания начнет проигрывать и сдавать позиции на рынке.

 



— Во многих сферах управленцы — консерваторы. Они больше тяготеют к проверенным временем методам управления персоналом. Как вы выстраиваете диалог с такими руководителями? Что должно служить для них стимулом к переменам?

— Если говорить о консерватизме, то проверенные методики, конечно, позволяют сохранять и использовать накопившийся опыт. Но сегодня меняется сама среда и уже невозможно игнорировать эти перемены. На тренинге мы предоставляем руководителям шанс посмотреть на свою работу со стороны и увидеть, что есть другие концепции и модели управления персоналом.

Я не навязываю всем в обязательном порядке вовлекающую модель, хотя она близка мне и компаниям, с которыми я работаю. У меня был также опыт сотрудничества с компаниями, в которых нет вовлекающего менеджмента, и в этом смысле я понимаю, как выстраивать взаимодействие с сотрудниками и в других моделях.

Результат всегда лучше, если вы работаете в рамках не одной парадигмы, а можете выбрать из нескольких моделей управления в зависимости от сложившейся ситуации.

 

 

10% людей не способны к самомотивации

 


— Дина Спитцер, автор книги «Супермотивация», считает, что 80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких результатов работы. Что вы думаете об этом?

— У меня есть данные других авторов, и они удивительным образом сходятся с цифрами, приведенными Спитцер. По их мнению, 10% людей полностью самомотивированы. Они сами создают для себя смыслы и относятся к своей работе с воодушевлением. Им не нужна никакая помощь со стороны.

Еще 10% людей не способны к самомотивации. Ими управляют лишь внешние стимулы, подталкивающие их к работе. Остается 80% работников, которым нужна в той или иной мере помощь руководителя. Их нельзя причислить к полностью самомотивированным.

И роль руководителя заключается в том, чтобы осознать это и научиться мотивировать и вдохновлять своих сотрудников.
 


— Есть мнение, что в большинстве компаний процент вовлеченных сотрудников составляет 60-70%. Справедливы ли эти данные не только для крупных компаний, но и для маленьких фирм?

— Знаете, меня эти цифры поразили. По данным западных компаний, самый большой процент вовлеченных сотрудников составляет 28%. И это в США в докризисное время. В обычных компаниях процент вовлеченных сотрудников — не больше 5-7%. Конечно, имеет значение и величина штата. В небольших фирмах этот показатель может достигать и 90%.

Многое, если говорить о статистических исследованиях, зависит от того, что конкретно понимать под вовлеченностью. Есть один классический анекдот об энгейджменте.

 

Курица со свиньей решили заняться общим бизнесом – продавать яичницу с беконом. Сели договариваться – какой процент с выручки они будут получать.
Свинья говорит: «Справедливым будет поделить прибыль 70 на 30. 70 процентов мне, а 30 тебе». Курица возражает: «Может, 50 на 50?» Свинья ей отвечает: «Так дело не пойдет! Ведь мне придется полностью посвятить себя проекту, а ты будешь вовлечена только частично».

 

 

«То, как ведут себя фанаты, часто похоже на вовлеченность»

 


— Вы говорили, что только вовлеченный руководитель способен вдохновлять и вовлекать в работу сотрудников. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы подчиненные были готовы пойти за ним в огонь и воду?

— Это одно из ключевых утверждений в программе. Отмечу, что семинар авторский и в основе его лежит блок, посвященный личностным вопросам. Мы уделяем этим вопросам достаточного много времени и во время тренинга не менее пяти-шести часов работаем с самововлечением.

Опыт показывает, что не вовлеченный руководитель не может строить вовлекающую среду и мотивировать должным образом персонал. Есть много моментов и нюансов, связанных с самововлечением. Каждый руководитель, побывавший на тренинге, выносит для себя полезный урок — он идентифирует и определяет собственные ценности. А они напрямую связаны с работой и тем, как мы в ней себя реализуем.

 

 


— С какими сложностями чаще всего сталкиваются российские компании, когда речь заходит о создании вовлеченной среды внутри организации?

— Есть несколько важных моментов, на которые нужно обращать внимание. Один из них — наше видение мира и себя в нем отличается от западного.

В Америке человек с самого рождения включен в гонку за деньгами. Это смысл жизни многих американцев, и он там общепринят. У нас смысл побогаче, и он никак не связан с постановкой цели. Мы в большей степени живем и работаем «в процессе». Поэтому в России огромную роль в вовлечении играют отношения в коллективе и с руководителем.

И здесь таится большая опасность. Очень часто за вовлеченностью понимается просто праздник. При этом без праздника вовлеченности у нас тоже не бывает. На семинаре мы получим ответ на вопрос — как не перейти тонкую грань, когда команда вовлеченных сотрудников превращается в компанию тусовщиков. Это первая проблема, с которой сталкиваются российские компании.

Вторая проблема — фанатизм и зависимость. То, как ведут себя фанаты, часто похоже на вовлеченность. Руководителю нужно внимательно следить за психогигиеной. Обычно фанаты появляются тогда, когда работоголизм начинает сознательно пропагандировать начальник. Эта взаимосвязь является ключевой. Есть еще несколько моментов, но я не буду подробно останавливаться на них, чтобы сохранить интригу.

 


— Чего стоит ожидать слушателям от вашего семинара? На какие результаты они могут рассчитывать?

— Результаты по итогам участия в семинаре я бы разделил на три группы. Во-первых, вы будете понимать, что такое вовлечение, из чего оно состоит и научитесь отличать вовлеченных сотрудников от не вовлеченных.

Во-вторых, вы увидите результаты от работы с самововлечением — начнете получать больше удовлетворения от собственной работы.

В-третьих, вы получите конкретные измерительные инструменты для создания вовлекающей среды, проектных команд и своего бизнеса.

 

Мастер-класс "Вовлекающий менеджмент" состоится 9 апреля.

Запись по телефонам: 8-914-821-52-92 и 8 (4112) 219-737

 

 

 

Чтобы оставить комментарий, вам нужно авторизоваться
с помощью аккаунта в соц.сети
Включите премодерацию комментариев
Все комментарии к этому посту будут опубликованы только после вашего подтверждения. Подробнее о премодерации